Brooks Brothers VD Ken Ohashi om besluten bakom miljardcomebacken

När Ken Ohashi tog över Brooks Brothers hade varumärket precis genomgått en företagsrekonstruktion, var fortfarande stämplat som ett kostym- och slipsföretag och gick med förlust. Fem år senare omsätter det över en miljard dollar via fler än 600 butiker, sportswear utgör nästan en tredjedel av försäljningen och nio nya butiker öppnar under 2026.

"Vi försöker inte uppfinna ett nytt Brooks Brothers. Vi lyfter fram det bästa av Brooks Brothers igen", sa Ohashi till FashionUnited.

Ohashi nådde dit på samma sätt som han verkar nå alla sina mål: metodiskt. Han tillbringade fyra år med att revidera detaljhandels- och modeföretag som auktoriserad revisor på Arthur Andersen innan han någonsin sålde en enda skjorta.

"Arthur Andersen lärde mig verkligen att se på ett företag holistiskt. Siffrorna avslöjar vad som faktiskt pågår under ytan", sa han. "Den grunden hjälper mig att skilja ett symptom från det verkliga problemet och att identifiera vilka spakar som faktiskt kommer att förbättra verksamheten."

Han började på den amerikanska detaljhandelskedjan Aéropostale 2002 för att hjälpa till att ta företaget från privat till publikt ägande, och arbetade med en börsintroduktion värd 275 miljoner dollar och en senare nyemission på 175 miljoner dollar. Han avancerade till Senior Vice President för internationell och global licensiering och öppnade över 300 butiker i 17 länder på mindre än fem år då kedjan expanderade från cirka 200 butiker till ungefär 1 000.

"Den största lärdomen var att det som tar dig till en viss punkt inte nödvändigtvis är det som tar dig till nästa", sa Ohashi. "Hyperexpansion kräver system, infrastruktur och rätt talang vid rätt tidpunkt. Men det kräver också mycket disciplin. Man kan inte öppna butiker bara för att nå ett visst antal."

Den erfarenheten har format hur han expanderar Brooks Brothers idag, sa Ohashi. ”Vi expanderar i USA och internationellt, men vi gör det eftertänksamt. Tillväxt är viktigt, men hållbar tillväxt innebär också att veta var man ska investera – och när man ska säga nej.”

Att lära sig vad man inte ska röra

Ohashi blev därefter president för internationell och global detaljhandel på Authentic Brands Group, där han förvaltade en portfölj värd fyra miljarder dollar utanför USA och hjälpte till att bilda SPARC Group, ett joint venture inom detaljhandeln med Simon Property Group. Den erfarenheten, sa han, formade hans synsätt på anrika varumärken.

"Ett stort anrikt varumärke har redan ett DNA", sa han. "Ditt jobb är inte att uppfinna något helt nytt. Det handlar om att förstå vad som gjorde varumärket meningsfullt från början, skydda dessa kvaliteter och sedan hitta sätt att göra dem relevanta igen."

Ohashi utsågs till president för Brooks Brothers i september 2020, två månader efter att företaget ansökt om Chapter 11-rekonstruktion, och lade till VD-titeln i början av 2021 när förvärvet av Authentic Brands Group och Simon Property Group slutfördes. I januari 2026 gav Catalyst Brands, gruppen som nu äger Brooks Brothers, honom även ansvaret för det amerikanska livsstilsvarumärket Nautica.

Att hitta ledstjärnan

Vändningen, sa Ohashi, började inte med produkten. "Det första vi gjorde var att återetablera ledstjärnan för Brooks Brothers. Varumärket hade blivit väldigt snävt förknippat med kostymer och slipsar, så vi behövde klargöra varför Brooks Brothers är relevant", sa han. Först när det var fastställt tog han in Michael Bastian som creative director, med uppdraget att omvandla ett skjort- och kostymföretag till ett bredare livsstilsvarumärke.

"Sportswear och mer avslappnade produkter utgjorde tidigare en mycket liten del av verksamheten", sa Ohashi. "Idag står de för nästan en tredjedel av försäljningen, och vi har expanderat dessa kategorier samtidigt som vi fortsatt att växa våra traditionella affärsområden."

Vad som blev kvar och vad som fick stänga

Ohashi pekade ut fastighetsbesluten som de svåraste under sitt första år. "Det mest känslosamma var att stänga vår flaggskeppsbutik på 346 Madison Avenue", berättade han. "Den byggnaden betydde så mycket för Brooks Brothers, för våra anställda och för generationer av kunder. Vi var alla oerhört ledsna över att se den stänga, men vi visste också att det var rätt beslut för företagets framtid."

Ersättaren öppnade 2025: en global flaggskeppsbutik på 195 Broadway på nedre Manhattan, i AT&T:s tidigare huvudkontor, nära den plats på Cherry Street där Brooks Brothers ursprungligen öppnade 1818.

Brooks Brothers har också byggt upp en B2B-verksamhet för uniformer; United Airlines, deras största kund, klädde över 54 000 anställda i uniformer från Brooks Brothers efter vad branschorganisationen NAUMD kallade ett omfattande test- och passformsprogram.

"United valde Brooks Brothers på grund av vår expertis inom tygutveckling, kvalitet, komfort och hållbarhet", sa Ohashi. "Det var en oerhört rigorös process som involverade fackligt ledarskap, feedback från anställda och flera slitagetester."

Kundbasen har förändrats i takt med fastighetsportföljen. "Vår genomsnittskunds ålder har sjunkit med ungefär fem år", sa Ohashi, och beskrev Gen Z-kunder som ser kostymen som "ett medvetet modeval" snarare än en daglig uniform.

Tillbaka på catwalken

Brooks Brothers återvände till New York Fashion Week-kalendern i september 2026 för första gången sedan 2018 och visade sin vår/sommar 2027-kollektion i Radio Park vid Rockefeller Center. Kollektionen hämtade inspiration från varumärkets eget arkiv – button-down oxfordskjortan, seersucker, och tröjor med unika mönster – tillsammans med en kapselkollektion med upcycling-konstnären Jack Wooster.

Visningen ägde rum ett år efter att Brooks Brothers blev en del av Catalyst Brands, som bildades i januari 2025 när SPARC Group fusionerades med JCPenney. Catalyst äger även Aéropostale, Lucky Brand, Eddie Bauer och Nautica.

"Vi behåller en stor del av vår autonomi inom de områden som verkligen definierar Brooks Brothers", sa Ohashi om arrangemanget. "Styrkan med Catalyst är infrastrukturen bakom varumärket. Det ger oss det bästa av två världar."

'Arbeta hårt och var snäll mot folk'

Ohashi beskriver ofta sin ledarskapsfilosofi enkelt som "arbeta hårt och var snäll mot folk" – men han är snabb med att invända mot idén att de två står i konflikt med varandra.

”Jag ser inte vänlighet och ansvarsskyldighet som motsatser. Man kan vara bestämd, sätta höga standarder och ge tydliga direktiv samtidigt som man behandlar människor med respekt. Att vara snäll betyder inte att varje beslut ska röstas om, och det betyder inte att man undviker svåra samtal. Det betyder att vara ärlig och tydlig samtidigt som man bevarar någons värdighet, särskilt när budskapet är svårt”, sa han. ”Jag tror också att människor arbetar hårt när de bryr sig. Mitt jobb är att ge dem anledningar att bry sig.”

Utanför styrelserummet

Ohashi bor i Brooklyn med sin man, Adam Freed, och deras två barn. Han har styrt en del av varumärkets filantropi mot ändamål kopplade till hans egen resa: ett partnerskap med Braven, som hjälper första generationens studenter att utveckla färdigheter för arbetslivet, och stöd till StartOut, som stöttar HBTQ+-grundare. 2022 utsågs han till Outstanding's lista över HBTQ+-förebilder inom ledarskap och till Gold House's A100-lista över ledare med asiatiskt och Stillahavsö-ursprung.

De kommande fem åren

På frågan om hur Brooks Brothers ser ut om fem år pekar Ohashi på cirka 40 ytterligare butiker i USA, djupare investeringar i e-handel och lojalitetsprogram, samt fortsatt tillväxt inom uniformverksamheten. Men ambitionen, enligt honom, handlar mer om kontinuitet än om skala.

”Vi vill bibehålla en balanserad kundbas som spänner över flera generationer – genom att betjäna den lojala kunden som har varit med oss i årtionden samtidigt som vi introducerar yngre kunder till Brooks Brothers genom kostymer, sportswear och mode. I slutändan vill vi att Brooks Brothers ska förbli det mest pålitliga uttrycket för klassisk amerikansk stil och fortsätta hjälpa människor att känna sig självsäkra under de viktigaste ögonblicken i deras liv”, sa han.