Fran Horowitz återuppbyggde Abercrombie & Fitch och ledde det till rekordförsäljning

För ett decennium sedan var den amerikanska återförsäljaren Abercrombie & Fitch ett skämt – mörka, parfymstinna butiker, modeller med bar överkropp vid entrén och en marknadsföring som byggde på att de flesta kunder inte var coola nog att bära deras kläder. American Customer Satisfaction Index utnämnde det en gång till USA:s ”mest hatade” retailvarumärke. Idag handlar Gen Z där utan ironi, och företaget har precis redovisat det bästa året i sin historia. Arkitekten bakom denna vändning är Fran Horowitz.

Hennes metod är nästan avväpnande enkel: lyssna och agera sedan. Ta denim som exempel, ett exempel hon gärna använder – Abercrombies flaggskeppsdenim hade länge gylf med knappar medan kunderna efterfrågade dragkedjor. ”Det låter banalt, men det var som, 'Okej. Låt oss lyssna på vad de säger och sätta in dragkedjorna'”, erinrade hon sig vid NRF 2026: Retail's Big Show i januari, dagen efter att hon mottagit National Retail Federations Visionary-pris vid NRF Foundation Honors. Sedan dess har denimförsäljningen slagit rekord. Men i mitten av 2026 är comebacken inte längre den stora nyheten. Omsättningen har aldrig varit högre; aktiekursen ligger på under hälften av sin toppnotering från 2024. ”Det som tog oss hit kommer inte att ta oss dit”, sa VD:n till publiken på NRF – och citatet framstår nu mindre som en slogan och mer som en varning till sig själv.

Bra idéer kan komma från vem som helst

Horowitz första jobb var på butiksgolvet i Armonk, New York, där hon sålde Levi's i en specialbutik för damkläder vid namn Country Bumpkins medan hon fortfarande gick i high school. En familjevän hade genomgått ett varuhus traineeprogram, och dess struktur – med rotation mellan inköp och försäljning, en tydlig karriärstege och mätbara resultat – lockade henne. Mode hade alltid intresserat henne, men det var retailbranschens mätbara, snabbrörliga natur – tydliga mål, utrymme att klättra – som fångade henne.

Hon utbildade sig på Bloomingdale's och Saks Fifth Avenue och tog en MBA på kvällskurser vid Gabelli School of Business samtidigt som hon deltog i Saks inköpsprogram. Hon tillbringade 13 år på Bloomingdale's, där hon utvecklade avdelningen för samtida mode från cirka 30 miljoner till 100 miljoner dollar och såg dess ordförande, Michael Gould, leda verksamheten genom att kunna allas namn. ”Han var en genuint empatisk ledare. Människorna först – det är Mike”, sa hon till branschtidningen WWD om mentorn vars ledarstil formade hennes egen. Därefter följde roller på Express, där hon hjälpte till att börsintroducera företaget, och som varumärkeschef för Ann Taylor Loft. Fyra decennier senare ser hon fortfarande retail som en disciplin präglad av nyfikenhet som värdesätter agilitet och öppenhet för förändring.

Varumärkena som hade "rätten att leva igen"

Horowitz anslöt sig till Abercrombie & Fitch Co. 2014 som varumärkeschef för Hollister, under en svår period. Försäljningen minskade tvåsiffrigt, butiker stängdes och företaget definierades fortfarande av sin tidigare VD, Mike Jeffries, vars hypersexualiserade marknadsföring och exkluderande image hade blivit en belastning. Vänner frågade henne varför hon gav sig in i det. ”Många sa till mig: 'Vad gör du? Varför gör du det här?'”, erinrade hon sig. ”Men min magkänsla sa mig … att både Hollister och Abercrombie var otroliga, ikoniska varumärken som hade rätten att leva igen.”

Hon befordrades till President och Chief Merchandising Officer 2015 och blev verkställande direktör den 1 februari 2017. Vändpunkten kom under det fjärde kvartalet 2019, då varumärket började accelerera och vändningen blev märkbar. Pandemin påskyndade, paradoxalt nog, ryktesspridningen, då kunderna insåg att detta inte längre var det gamla Abercrombie.

Inte "cool" – en livsstil

Horowitz strategiska övertygelse är att hållbara varumärken inte byggs genom att jaga trender. ”'Cool' är ett svårt ord”, sa hon vid Fortune Most Powerful Women Summit i oktober 2025. ”Det är inte vad vi strävar efter att vara. Vi strävar efter att vara ett långlivat livsstilsvarumärke som någon kan bära och uppskatta i många, många år.” Abercrombie riktades om mot millennials och ”den långa helgen”; Hollister behöll sin kärna i Gen-Z.

Bakom detta ligger en närmast evangelisk kundfokusering, som hon beskriver som en praktiserad disciplin snarare än en slogan: hennes team dyker upp på fredagskvällarnas fotbollsmatcher för att observera Hollisters tonårskunder och tillbringar långhelger med Abercrombie-kunden. Hon är lika skeptisk till enkla svar. ”Det som frustrerar mig ibland är när folk tror att det finns en universallösning. Det finns inga universallösningar i den här branschen. Detta har tagit många år att bygga upp … det började med att vi granskade varenda funktion inom företaget”, sa hon till branschtidningen WWD.

Från varnande exempel till tillväxtmotor

Siffrorna bekräftar att tålamodet lönat sig. Omsättningen låg på cirka 3,30 miljarder dollar när Horowitz tog över och var oförändrad i flera år; den ökade sedan till cirka 4,28 miljarder under räkenskapsåret 2023, 4,95 miljarder under räkenskapsåret 2024 och rekordhöga 5,27 miljarder dollar för året som slutade den 31 januari 2026 – första gången företaget passerade fem miljarder. Det första kvartalet av räkenskapsåret 2026 markerade det 14:e raka kvartalet med försäljningstillväxt. Aktien, värd cirka 12 dollar när hon blev VD, nådde en rekordhög stängningskurs på 192,34 dollar i juni 2024. I januari 2026 utnämnde NRF henne till sin Visionary, med hänvisning till ett företag som har överträffat den bredare klädsektorn fyra år i rad; Fortune, som har kallat det ”en av de mest omfattande företagstransformationerna i modern retailhistoria”, placerade henne på sin lista över de mäktigaste kvinnorna för tredje året i följd.

Den svårare andra akten

Sedan den andra sidan av historien. Verksamheten har aldrig varit större, men aktien som en gång rusade tack vare vändningen har fallit kraftigt tillbaka. Efter att ha nått en rekordhög stängningskurs på 192,34 dollar den 12 juni 2024, stängde aktien på 90,57 dollar exakt två år senare – en minskning med mer än hälften från toppen, ner cirka 16 % under 2025 och ytterligare cirka 28 % under de första månaderna av 2026. Den tillväxtpremie som marknaden en gång betalade har i stort sett försvunnit. Och ändå, mätt från början av hennes tid, är aktien fortfarande uppe cirka sju gånger från de 12 dollar den kostade 2017. Vändningen är intakt; det som marknaden har omprissatt är takten på det som komma skall.

Det första kvartalet av räkenskapsåret 2026, som rapporterades den 27 maj, fångade denna tudelning. Vinsten på 1,47 dollar per aktie överträffade analytikernas förväntningar på cirka 1,29 dollar, även om den sjönk från 1,59 dollar ett år tidigare; nettoomsättningen ökade med 2 % till 1,11 miljarder dollar och rörelsemarginalen minskade till 8 % från 9,3 % – fortfarande bättre än företagets egen prognos. Försäljningen i EMEA-regionen sjönk med 10 % då konflikten i Mellanöstern påverkade Hollister, vilket kompenserades av en ökning på 3 % i Nord- och Sydamerika och 24 % i APAC-regionen. Abercrombie & Fitch Co. behöll sin helårsprognos, och investerarna, långt ifrån att straffa rapporten, skickade upp aktien med nästan 9 % under dagen. Frågan är inte längre överlevnad. Det handlar om huruvida den strategi som räddade ett trasigt varumärke kan hålla ett friskt varumärke växande när tullar slår till och de enkla vinsterna minskar.

Den motvilliga pristagaren

Trots alla utmärkelser är Horowitz inte en person som söker rampljuset; kollegor beskriver henne, gillande, som ”så normal”. Hon promenerar fortfarande till campuskaféet i New Albany, Ohio, varje dag. Mediebevakningen av henne har på senare tid delats i två läger – hälften hyllar transformationen, hälften frågar om tillväxten kan hålla i sig. Efter att ha återuppbyggt Abercrombie, noterade Fortune, står hon nu ”inför den svårare uppgiften att upprätthålla det”. Jeffries-eran dyker bara upp som det arv hon avvecklade. Den skandalen tillhör, uttryckligen, ett annat Abercrombie än det som Horowitz leder idag.

”The six pack”

Utanför arbetet kallar Horowitz sin familj på sex personer – hon själv, hennes man, två vuxna barn och deras partners – för ”the six pack”. De är sportfantaster – hon hejar på New York Giants – återkommande Aruba-resenärer och skidåkare som beger sig till Deer Valley; på egen hand väljer hon yoga, promenader och simning för att koppla av. Hon har också suttit i externa styrelser, inklusive för strump- och välgörenhetsföretaget Bombas och företagsledarkoalitionen Chief Executives for Corporate Purpose.

Horowitz har gjort det sällsynta inom retail: förvandlat ett skämt tillbaka till ett varumärke. Frågan som definierar hennes andra akt är om hon kan göra det svårare: att växa bortom sin egen framgång. Hon har redan klargjort insatserna. ”Det som tog oss hit”, sa hon till publiken i januari, ”kommer inte att ta oss dit.”

Den här artikeln har översatts till svenska med hjälp av ett AI-verktyg.

FashionUnited använder AI-språkteknologi för att ge modebranschens yrkesverksamma världen över bredare tillgång till nyheter och information. Vi strävar efter noggrannhet, men AI-översättningar förbättras kontinuerligt och är ännu inte felfria. För feedback eller frågor om denna process, kontakta oss på info@fashionunited.com.