Karlijn Hendriks, HR-chef på Hunkemöller: 'Ibland får det gärna skava lite'

Hur viktiga är medarbetarna för Hunkemöller? "En designer skulle säga 'utan produkt, ingen försäljning', en fastighetsspecialist 'utan butiker, inget skyltfönster' och marknadsavdelningen 'utan kunder, ingen omsättning'. Men utan rätt personer på kontoret och i butikerna händer absolut ingenting", säger Karlijn Hendriks, CHRO på Hunkemöller. "Jag är bergfast övertygad om att medarbetare kan bygga eller rasera en organisation."

Drivkrafter, utmaningar och lärdomar

"Det jag tycker är otroligt roligt är att vi under de senaste två åren verkligen har byggt det nya Hunkemöller", lyder svaret på frågan om vad som gör hennes arbete så fängslande. "Men min personliga drivkraft är att skapa verklig påverkan. Om jag skulle gå till kontoret varje dag utan ett konkret resultat skulle jag få ut väldigt lite tillfredsställelse av det."

Under drygt tio år hos retailern har en hel del utmaningar passerat revy. "Coronaperioden kändes som att vi hade sprungit tre maraton. I Tyskland hade varje förbundsland sina egna regler. En butik stängde, en annan förblev öppen – det var omöjligt att hänga med." Efter pandemin kom energikrisen och blockaden av Suezkanalen, vilket ledde till att vi i maj satt med röda Alla hjärtans dag-set som ingen längre ville ha. Och sedan kom perioden då Hunkemöller hade det sämre finansiellt."

På frågan om sin viktigaste lärdom: "Lyssna på din kund. I en retailorganisation är kunden key. Vi kan tycka att vi skapar något fantastiskt, men om kunden inte känner igen sig i det är det inte relevant."

Hunkemöller har alltid positionerat sig som ett inkluderande varumärke för alla kvinnor, men verkligheten visade sig vara mer komplicerad. "Kunderna uppfattade oss som mångfaldiga, men inte för alla åldrar. Det var verkligen en blind fläck för oss. I efterhand var det logiskt att en 45-årig kvinna tänkte: 'snyggt för min dotter, men inte för mig', med tanke på vår tidigare knallrosa grafiska profil och sexiga marknadsföring."

Denna insikt var 'för stunden smärtsam, men ändå positiv' eftersom den blev en katalysator för förändring.

"Varumärket har nu en mognare positionering. Titta bara på vårt Instagram-flöde. Mer komfort och mindre sexigt", påpekar hon. Detta ligger i linje med en bredare trend inom underklädesbranschen: athleisurewear har trängt undan push-up-bh:n och empowerment och självkärlek har ersatt det tidigare skönhetsidealet och idén om att vara 'förförisk för någon annan'.

Underklädesjätten har även framgångsrikt introducerat nya produkter. "De mjuka kashmirtröjorna sålde slut på nolltid, och även våra restocks försvann direkt", berättar hon. "Det visar att man som ett 140-årigt företag kan förbli relevant, förutsatt att man fortsätter att förnya sig'.

Vid förändring är god internkommunikation avgörande, betonar Hendriks. "Det som beslutas i styrelserummet måste översättas till butiksgolvet – på deras språk och på ett sätt som är relevant för deras arbete. Om man gör det bra förstår medarbetarna riktningen och följer den också." Att detta tillvägagångssätt fungerar märker hon på enigheten inom organisationen. "Det finns ingen som säger: 'jag tror inte på det här'. Alla strävar mot samma mål, och det känns. Jag tycker att det vittnar om en stark kultur och en solid grund."

Texten fortsätter under bilden

Strategi och medarbetare i fokus på agendan

I en kort tillbakablick nämner Hendriks ett betydelsefullt ögonblick i sin karriär. Efter att ha bott utomlands med sin familj i ett år bestämde hon sig för tre år sedan för att återvända till Hunkemöller. Brian Grevy (tidigare på Adidas och Gant) tillträdde vid den tidpunkten, i linje med den nya strategin och det nya ledarskapet. "Jag tyckte det var spännande, eftersom man som CHRO och VD arbetar väldigt nära varandra och delar mycket konfidentiell information, så det var lite avvaktande om personkemin skulle stämma, men det gjorde den lyckligtvis direkt. Och ännu viktigare: jag tvekade inte länge, för det var för mig det perfekta tillfället att sätta People i centrum på agendan."

Det var dags för det sistnämnda, berättar Hendriks. Efter år av tillväxt – 'väldigt hands-on, öppna butiksdörrar och fylla ställ' – försköts behovet mot strategiskt djup. "Medarbetare som inte bara utför, utan bestämmer vad och varför vi ska göra något."

För närvarande investerar Hunkemöller främst i senior expertis. Man rekryterar HR-specialister för att accelerera strategin. En compensation and benefits specialist och en employee experience manager, som övervakar både den mänskliga aspekten och systemen bakom, från HR-verktyg till lönehantering och sjukfrånvaro. Med ett leende: "Jag hoppas att det är på plats när den här artikeln publiceras."

Man har också tagit steg för att attrahera talanger inom retail. Företaget introducerade en ny employer branding-strategi 2024, följt av en förnyad karriärsida i början av 2025 och lanseringen av ett rekryteringsverktyg i januari 2026. "Stolt är alltid ett lite svårt ord för mig, för det är ju bara mitt jobb, men det här verktyget är verkligen innovativt", säger CHRO:n.

Sökande genomgår online-tester i form av spel, som mäter personlighetsdrag som är avgörande för framgång på butiksgolvet. Kandidaterna får automatiskt en matchningspoäng. "Det är fortfarande för tidigt för definitiva slutsatser, men min förväntan är att medarbetare som anställs via detta system kommer att leda till bättre matchningar och ett starkare inflöde."

Även schemaläggningen av anställningsintervjuer för retail-kandidater är automatiserad. Systemet bokar in dem baserat på tillgänglighet i kalendern. "Vi har sjuhundra butikschefer. Chefen trycker på en knapp och har en kandidat i butiken vid en passande tidpunkt", förklarar Hendriks. "Det sparar enormt mycket tid och administration. Inte bara för dem, utan även för vårt rekryteringsteam."

"Jag tycker att det här exemplet tydligt visar vilken fas vi har gått in i. Vi investerar kraftigt i system, medarbetare och varumärket."

HR: om generationsskillnader och tillväxt

Och så lite om personalfrågor. Vad ser Hendriks på arbetsplatsen? "När jag var praktikant kom man först och gick sist hem. Om man ser på det utan känslor kan man konstatera att det var ganska ohälsosamt. Den nya generationen värnar om en sundare balans mellan arbete och privatliv."

Men det kan också ha en baksida. "Tillfredsställelse kommer ofta från saker som var svåra: en snäv deadline eller ett projekt som verkade omöjligt, men som man löser tillsammans med kollegor genom att jobba över en kväll på kontoret med pizza. Ibland får det gärna skava lite. Om det skavandet leder till att man som team skapar något extraordinärt, ger det precis den känsla av purpose som yngre generationer söker. Det vore synd om det gick förlorat", varnar hon.

Hendriks ser också att medarbetare idag tvekar inför att avancera och ta mer ansvar. Vad beror det på? Rädsla för att förlora balansen eller för att göra misstag? "Det kan jag inte riktigt sätta fingret på."

Hennes egen syn är pragmatisk. "Res dig upp och kör. I slutändan säljer vi behåar. Vi letar inte efter ett botemedel mot en allvarlig sjukdom. Vi skapar en produkt som ska ge människor en bra känsla. Att bygga vidare på det är fantastiskt."

Texten fortsätter under bilden

Tips till andra och en blick mot framtiden

Har hon några tips till anställda och arbetsgivare?

"Min karriärväg var inte utstakad. När jag var tjugofem tänkte jag inte: jag ska bli CHRO. Jag har alltid haft ambitioner, men möjligheterna måste också dyka upp." Life comes in waves. "Ibland kommer en våg och då hoppar man på den, en annan låter man medvetet passera för att den inte är rätt för en."

Anställda råder hon framför allt att vara nyfikna och intresserade. "Titta på ledarskapsprogram och be om feedback, även om det känns läskigt. Man kan inte säga att man vill utvecklas men samtidigt inte vara öppen för andras input."

Andra retailföretag råder hon att förnya sig. "Något som var ditt skötebarn för några år sedan måste du också våga ersätta med något nytt." När marknaden förändras, följ med. "Titta på ett företag som Hema som har gjort detta mycket framgångsrikt – eller på de namn som försvann från shoppinggatorna för att de inte längre var relevanta." Enligt henne gör förändring och innovation dig också intressant som arbetsgivare.

Och vad hoppas Hendriks på för framtiden? "De kommande två åren måste visa att den inslagna kursen var den rätta. Jag hoppas att vi kan skörda det vi har sått och bli lika framgångsrika igen som vi var för några år sedan."

Denna artikel är den tredje i HR-intervjuserien. Loes Bakker från Tally-Ho och Elodie Janse från Omoda och Assem föregick Karlijn Hendriks från Hunkemöller.

Källor:
- Intervju med Karlijn Hendriks-Zuelen, CHRO Hunkemöller, 1 april 2026.
- AI-verktyg har använts för transkribering av denna intervju och som skrivstöd.